本文是任正非2016年中在中亞地區(qū)部員工座談會(huì)上的講話，本次會(huì)議除要求各主管聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)、處理好不確定性業(yè)務(wù)之外，還就終端（重點(diǎn)是手機(jī)）業(yè)務(wù)的銷售方法，任正非提出了自己的觀點(diǎn)：

　　1、終端業(yè)務(wù)是最“機(jī)會(huì)主義”，銷售最“投機(jī)”的。

　　2、華為有龐大的科學(xué)家隊(duì)伍和巨大的數(shù)學(xué)研究基礎(chǔ)，可以保障每一新款手機(jī)都有獨(dú)特亮點(diǎn)。

　　3、不一定要大規(guī)模做終端廣告，可以把廣告費(fèi)變成實(shí)體手機(jī)，在不同城市找些大學(xué)生志愿者來(lái)做推廣。逐漸形成特定群體的品牌和銷售機(jī)會(huì)。
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　　任正非在中亞地區(qū)部員工座談會(huì)的講話

　　2016年5月23日

　　一、主官要聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)和勝利，處理不確定性事務(wù)；生產(chǎn)性的日常確定性事務(wù)由總經(jīng)辦、流程質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)。

　　公司正在變革，一線的一把手不再叫主管，叫“主官”，他永遠(yuǎn)盯著戰(zhàn)略目標(biāo)和勝利，處理不確定性業(yè)務(wù)。我們把確定性的工作逐漸分散，強(qiáng)調(diào)兩個(gè)管理線，一個(gè)財(cái)務(wù)管理線，一個(gè)物流管理線。生產(chǎn)性的日常工作就交給總經(jīng)辦、質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部管理。中國(guó)軍隊(duì)改革后的士官長(zhǎng)，就是以前有經(jīng)驗(yàn)的“老班長(zhǎng)”，對(duì)潛艇、艦艇、導(dǎo)彈、魚(yú)雷……都很熟悉，憑經(jīng)驗(yàn)、按程序就能管理整個(gè)艦隊(duì)的日常訓(xùn)練。這樣艦隊(duì)的艦長(zhǎng)不再操心“油加好了沒(méi)有，機(jī)油配好了沒(méi)有，導(dǎo)彈裝好了沒(méi)有？”等日常事項(xiàng)，關(guān)注的目標(biāo)就是作戰(zhàn)，就是勝利！我們這期改革，就要把地區(qū)部總裁、代表處代表、系統(tǒng)部主任釋放出來(lái)，盯著成功。為了使他們聚焦目標(biāo)，對(duì)確定性的業(yè)務(wù)建立規(guī)則，這就是按流程去做。

　　對(duì)確定性業(yè)務(wù)的考核是管理效率和質(zhì)量，最好的管理方法就是遵從流程，當(dāng)然可以按一定的程序去優(yōu)化流程；代表處有很多不確定性的工作，我們已經(jīng)授權(quán)代表來(lái)處理，管理方法是以利潤(rùn)為中心。利潤(rùn)為中心就是代表處有客戶選擇權(quán)、產(chǎn)品選擇權(quán)、合同決策權(quán)。決策權(quán)不是按全流程成本授權(quán)的，而是按代表處的不確定性的成本授權(quán)。我們?cè)谀甑组]環(huán)時(shí)，算出來(lái)這個(gè)代表處有多少利潤(rùn)，總利潤(rùn)決定了考核結(jié)果和可分配的額度。

　　二、首先要有戰(zhàn)略自信，做好戰(zhàn)略準(zhǔn)備，建設(shè)“三朵云”，對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)來(lái)撕開(kāi)“城墻”突破口；不要與惡意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼商務(wù)。

　　什么叫戰(zhàn)略？“略”是什么意思？“略”是指舍棄一部分東西。你不舍棄一部分東西，不叫略；沒(méi)有方向，不叫戰(zhàn)。對(duì)于形勢(shì)不好的市場(chǎng)，要敢于拋棄一部分、聚焦一部分，聚焦后有利潤(rùn)賺就行了。

　　第一，中亞地區(qū)部一定要有戰(zhàn)略自信，找到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)戰(zhàn)略突破口，來(lái)把握未來(lái)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。怎么去撕開(kāi)這個(gè)“城墻”口子？中國(guó)地區(qū)是用4K電視來(lái)撕開(kāi)的。我認(rèn)為中亞地區(qū)也一樣，要找到突破口，不然我們的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)在你們這里就展不開(kāi)。搶占制高點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)商也是可以說(shuō)服的。而且在全世界都有案例，有全世界頂級(jí)的樣板點(diǎn)，可以到德國(guó)看看怎么做的；也有四川電信在邊遠(yuǎn)農(nóng)村的4K應(yīng)用，可以看看四川電信怎么建的4K電視，以此來(lái)激活市場(chǎng)。不要總是到公司總部，那里就是展廳，從頭到尾啥都說(shuō)一遍，沒(méi)有針對(duì)性和震撼性。

　　第二，建設(shè)好“三朵云”，與公司信息同步，更好把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。公司進(jìn)步快，你們遠(yuǎn)隔千山萬(wàn)水，不通過(guò)“三朵云”了解就會(huì)落伍，成為信息孤島，也難于把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。代表處“三朵云”建設(shè)是一種授權(quán)，建設(shè)哪一種，由你們說(shuō)了算?？梢圆挥霉救ビ嗀?，你們從市場(chǎng)上買來(lái)后請(qǐng)人裝上去就行，IT再幫你們連上公司的網(wǎng)絡(luò)?！叭湓啤蓖频角熬€來(lái)，就能有更多體會(huì)。你們天天看拓?fù)鋱D，就找到戰(zhàn)略突破點(diǎn)在哪了？公司關(guān)于“三朵云”建設(shè)有相關(guān)文件的，花多少由公司報(bào)銷，計(jì)入空耗系數(shù)。“三朵云”建設(shè)要比賽，年底排在后面的代表處要降工資、降級(jí)。

　　第三，我們不要擔(dān)心惡意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“做了爛合同后走向好合同，一步步走向勝利”。華為公司可是經(jīng)過(guò)二十八年人力資源的磨合，二十八年才形成合理性的分配結(jié)構(gòu)，世界上像這樣做的企業(yè)是少有的。華為都那么先進(jìn)了，不利用領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，卻用低價(jià)去競(jìng)爭(zhēng)，那就沒(méi)找對(duì)路。沒(méi)找對(duì)路，就沒(méi)賺到錢，就做不好服務(wù)。在整個(gè)中亞地區(qū)甚至全球，我們首先要建立的是戰(zhàn)略自信，不能被惡意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽著鼻子走。

　　三、任何國(guó)家都是主戰(zhàn)場(chǎng)，不能放棄；同時(shí)聚焦價(jià)值客戶，要有戰(zhàn)略選擇。

　　如果能放棄第一個(gè)小國(guó)，我們就會(huì)放棄第二個(gè)小國(guó)，又可以放棄第三個(gè)小國(guó)……，就會(huì)把全世界小國(guó)都放棄掉?！胺谰€”就往后退，退到哪里呢？退到中國(guó)。在***西藏、云南、貴州，再退掉新疆、青?！?，那就剩北京、上海了。北京、上海最賺錢，但能守得住嗎？別人一圍，我們就死掉了。所以為了活下去，每個(gè)“陣地”對(duì)公司來(lái)說(shuō)都很重要。

　　每個(gè)區(qū)域都很重要，但對(duì)客戶要有所選擇。并非有需求就是客戶，有需求但是不付錢，怎么能叫客戶呢？付款買需要的東西，還能賺到錢，這才叫客戶；付多錢買東西的叫優(yōu)質(zhì)客戶。我們對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)要做適當(dāng)改變。世界那么大，我們不能什么市場(chǎng)都做，如果為了服務(wù)幾個(gè)低價(jià)值客戶，把優(yōu)質(zhì)客戶的價(jià)格都拉下來(lái)了，那就不值得了。

　　四、各國(guó)要抓住終端之“機(jī)”，發(fā)展線上銷售及門店銷售。

　　華為有龐大的科學(xué)家隊(duì)伍和巨大的數(shù)學(xué)研究基礎(chǔ)，來(lái)支撐未來(lái)終端業(yè)務(wù)的發(fā)展，保障每一新款手機(jī)都有獨(dú)特亮點(diǎn)。比如華為P9，華為mate9。除了蘋果公司之外，這點(diǎn)沒(méi)有哪家手機(jī)廠商能做到。你們要抓住終端技術(shù)、質(zhì)量、品牌快速提升的機(jī)會(huì)，把銷售做起來(lái)。終端業(yè)務(wù)是最“機(jī)會(huì)主義”，銷售最“投機(jī)”的。第一，終端公司顧不上小市場(chǎng)，你們可以回去學(xué)習(xí)，利用公司這次給的品牌費(fèi)用，把手機(jī)銷售不好的地區(qū)激活起來(lái)。和終端合作怎么把線上銷售做起來(lái)。線上交易掙的是本幣，再和慧通合作買點(diǎn)東西，把本幣轉(zhuǎn)成美金、人民幣。第二，你們也要開(kāi)展門店業(yè)務(wù)，特別是線上銷售沒(méi)做起來(lái)的，要大力發(fā)展門店銷售。

　　在有些小國(guó)，不一定要大規(guī)模做終端廣告，可以把廣告費(fèi)變成實(shí)體手機(jī)，在不同城市找些大學(xué)生志愿者來(lái)給你做推廣。推廣完了，手機(jī)歸他，他拿了這個(gè)手機(jī)很興奮，會(huì)繼續(xù)來(lái)推廣，通過(guò)微信、Facebook等各種渠道去向朋友傳遞。這樣我們就逐漸形成了一個(gè)特定群體的品牌和銷售機(jī)會(huì)。

　　五、考核機(jī)制以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)英雄及時(shí)激勵(lì)；敢于破格提拔優(yōu)秀人員，拉開(kāi)分配差距。

　　第一，對(duì)英雄的激勵(lì)要及時(shí)，就是根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況，不要按干部選拔標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)。沖上山頭的就是英雄，就該發(fā)山頭激勵(lì)獎(jiǎng)。至于沖上山頭的人能不能當(dāng)干部，我們可以再把干部選拔標(biāo)準(zhǔn)拿出來(lái)比一比。當(dāng)前有一種現(xiàn)象，不管評(píng)什么，都把各項(xiàng)指標(biāo)拿出來(lái)比。沖上山頭和一些微毛細(xì)節(jié)有什么關(guān)系呢？攻上山頭、炸了碉堡，就是英雄嘛，就獎(jiǎng)勵(lì)炸碉堡這件事情，與其他毛病無(wú)關(guān)。毛病會(huì)影響他升職升級(jí)。

　　選拔英雄，就是“矮個(gè)中拔大個(gè)”，不要和其他區(qū)域比。每個(gè)人都有主戰(zhàn)場(chǎng)，把你自己的業(yè)務(wù)做到最優(yōu)秀，就是英雄。這樣就能激活你們的組織，激活你們的平臺(tái)。很多人的工作是有失誤，給公司造成損失，只要好好總結(jié)，敢于“把膿皰捅破”，就有改正的機(jī)會(huì)；而且從泥坑里面爬出來(lái)的，就更是英雄。歷史上的英雄大多數(shù)都有點(diǎn)“吊兒郎當(dāng)”，像李云龍那樣，因?yàn)樗サ氖侵饕?，其他方面可能有缺點(diǎn)。我在泰國(guó)代表處民主生活會(huì)上紀(jì)要的批示：真英雄，是發(fā)自我的內(nèi)心的。

　　第二，我們要敢于拉開(kāi)分配差距，破格提拔貢獻(xiàn)者，優(yōu)秀員工要多拿錢、快速提拔。不拉開(kāi)差距，優(yōu)秀苗子就起不來(lái)，被壓得嗷嗷叫，升不了官，團(tuán)隊(duì)士氣就低落。鐵軍都是打出來(lái)的，打贏了就快速提拔，士氣高漲，戰(zhàn)斗力就強(qiáng)。選出幾個(gè)優(yōu)秀人員來(lái)樹(shù)立標(biāo)桿，大家看到了榜樣，就會(huì)開(kāi)始爭(zhēng)著上戰(zhàn)場(chǎng)沖鋒，去超越標(biāo)桿，這樣隊(duì)伍的士氣才能起來(lái)。后進(jìn)、落后、不出績(jī)效，慢慢的末位淘汰。

　　中亞地區(qū)部要敢于大手筆：提級(jí)、發(fā)獎(jiǎng)，把士氣提升起來(lái)，以此激活組織，營(yíng)造勇猛沖鋒和敢于勝利的氛圍。

　　六、配置項(xiàng)目財(cái)務(wù)（PFC），做好項(xiàng)目交付管理，向運(yùn)營(yíng)要效益。

　　我們當(dāng)前項(xiàng)目管理還沒(méi)做好，最早我們連項(xiàng)目交付都不懂，后來(lái)懂交付了，又開(kāi)始不顧一切地交付，做完交付就完了，不在乎虧賺?，F(xiàn)在我們不僅要會(huì)交付，還要開(kāi)始關(guān)注交付效益，這就要把項(xiàng)目財(cái)務(wù)配上來(lái)。公司已出文件：PFC到位率排最后的地區(qū)部，地總和干部部長(zhǎng)要降一級(jí)。我們需要三千PFC做項(xiàng)目財(cái)務(wù)，每個(gè)PFC最多管三個(gè)項(xiàng)目，今年要從應(yīng)屆畢業(yè)生中招一千人來(lái)培養(yǎng)，以后還要增加人員。今年配夠資源，明年就要求CFO介入后，把項(xiàng)目管出水平來(lái)。幾年以后，項(xiàng)目管理就會(huì)優(yōu)秀，我們這一擠，就擠出幾十億美金?。?/p>

　　PFC要做好項(xiàng)目管理，就必須要懂業(yè)務(wù)。應(yīng)屆畢業(yè)生來(lái)做PFC，要和工程師下站點(diǎn)看裝機(jī)，就拿秒表測(cè)時(shí)間，再算一下你每秒的工資，然后看“快遞哥”干要多少錢，這樣不就測(cè)出來(lái)業(yè)務(wù)改進(jìn)帶來(lái)的收益了嗎？我們的交付越來(lái)越標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化后，就能更開(kāi)放化，軟調(diào)也越來(lái)越“煙囪化”了。PFC第一步最該做的就是“滾一身泥巴”，真正理解業(yè)務(wù)，只有這樣，“三點(diǎn)閉環(huán)”才是可能的。否則PFC就是“空軍司令”，不接地氣，多少年后不給你“加油”就會(huì)掉下來(lái)。

　　七、調(diào)整艱苦國(guó)家考核基線，讓考核更趨于合理。

　　付出同樣的勞動(dòng)，應(yīng)該獲得同樣的收獲。艱苦區(qū)域獲得同樣業(yè)績(jī)，付出要高于發(fā)達(dá)地區(qū)，這就是我們調(diào)整考核基線的原因。區(qū)域管理部已經(jīng)在討論，最終會(huì)把艱苦地區(qū)的考核基線降到合理。

　　八、重大項(xiàng)目部要轉(zhuǎn)身，從培養(yǎng)斗士向培養(yǎng)將軍轉(zhuǎn)型。

　　重大項(xiàng)目部要轉(zhuǎn)型，要培養(yǎng)將軍，要去做重大項(xiàng)目，不能總盯著 “競(jìng)爭(zhēng)”。重大項(xiàng)目部從過(guò)去以管理中層為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建一支核心隊(duì)伍。

　　戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是循環(huán)賦能，我們選擇在基層做得優(yōu)秀的前20%人員去充電，充了電再回來(lái)。在充電過(guò)程中，我們?cè)龠x20%的優(yōu)秀人員進(jìn)重大項(xiàng)目部訓(xùn)練，可以成建制地空投到項(xiàng)目，做得好的，回來(lái)后給他做個(gè)鑒定，再做推薦。比如你是14級(jí)的員工，我們就推薦到18級(jí)崗位上去干，干好了就18級(jí)，為什么還要從15、16、17一步一步地走呢？這樣就產(chǎn)生了優(yōu)秀將領(lǐng)，三、四十歲當(dāng)“將軍”的人一大把，我們就不會(huì)稀缺干部。重大項(xiàng)目部的人到一線干得好，當(dāng)?shù)匾欢〞?huì)留你，升官、提級(jí)，這樣我們就把整個(gè)華為公司的隊(duì)伍盤活，干部也循環(huán)流動(dòng)起來(lái)了。