5月12日，心聲社區(qū)再次放出了任正非之前在哈佛商學院全球高管論壇上的演講，在他看來，80后、90后是有希望、有追求的一代。

任正非在這份演講中指出，現(xiàn)在的80后、90后大多是獨生子女，他/她們的生長環(huán)境更優(yōu)越，他/她們的價值觀更加多元化，他/她們更強調(diào)自我、不愿遵從權(quán)威，他/她們的職業(yè)選擇更多、更容易受到其他利益的誘惑?？傊痪湓挘?她們將更難管理。

“華為公司的人力資源部門也曾有過類似的擔憂。但實踐證明，80后、90后也是有追求的一代人，他/她們不甘心平庸地度過一生，他/她們的觀念和行為具有很強的可塑性，他/她們個性張揚和不盲從權(quán)威的批判精神，只要引導的好、管理的好，將更富創(chuàng)新性。這恰恰是華為在互聯(lián)網(wǎng)時代持續(xù)有效成長所需要的。”任正非說。

按照任正非的說法，用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。華為現(xiàn)實奮戰(zhàn)在一線的骨干都是80后、90后，特別是非洲疫情地區(qū)及中東戰(zhàn)亂地區(qū)，以及阿富汗、也門……，活躍的奮斗華為人中，80-90%是80后、90后。有些已成為國家代表、地區(qū)部總裁。用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。華為現(xiàn)實奮戰(zhàn)在一線的骨干都是80后、90后，特別是非洲疫情地區(qū)及中東戰(zhàn)亂地區(qū)，以及阿富汗、也門……，活躍的奮斗華為人中，80-90%是80后、90后。有些已成為國家代表、地區(qū)部總裁。

認為人生的最高境界是“從心所欲而不逾矩”，這不就是自由和紀律并存的最佳狀態(tài)嗎。所以，華為對干部員工的要求就是：有理想，守紀律?！傲Τ鲆豢住笔侨A為長期堅持的戰(zhàn)略原則，“利出一孔”是華為對高級干部和骨干員工的嚴格要求。華為靠這兩條紀律和原則走到了世界產(chǎn)業(yè)的前列，使我們獲得了更大的自由和發(fā)展空間，我們未來還會繼續(xù)堅守這兩條紀律和原則。

企業(yè)的基本矛盾是擴張與控制。我們從二十多年的實踐中體會到，擴張中的控制，首要的是要控制住資源分配的方向，其次才是財務回報。我們強調(diào)，資源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿著主航道創(chuàng)新，迎難而上。這就是“力出一孔”。

任正非還指出：“我們?yōu)槭裁匆蟾呒壐刹亢凸歉蓡T工的收入只能來自華為的工資、獎金、待遇和股票分紅、不允許有其他的利益來源呢？就是要讓高級干部和骨干員工的利益和公司的利益緊緊捆在一起，與公司結(jié)成利益和命運共同體，使干部聚焦在工作上。這樣的隊伍才有最強的戰(zhàn)斗力，而這種最強的戰(zhàn)斗力必然會轉(zhuǎn)化為公司的效益，從而使干部員工的收入超過業(yè)界較高水平。這就是“利出一孔”，這是一個良性循環(huán)。“利出一孔”還為了杜絕公司內(nèi)部的腐敗。”

在員工的管理上，華為則是秉承從肯定大多數(shù)優(yōu)秀員工開始，以激勵落后者。對此，任正非表示，實踐以結(jié)果導向來考核員工，去除學歷、素質(zhì)的考核。這使得不論員工進入華為時在學歷、學位上有多大差異，都站在一個公平的起跑線上，這有利于激發(fā)員工的潛能，為客戶和為公司做出最大的貢獻。那么，這對于那些有高學歷和高學位的員工是不是不公平呢？實踐證明不是的。這背后的假設(shè)是，你有高素質(zhì)，就一定能在崗位上做出更大的貢獻，從而獲得更高的回報。

再有，華為還在不斷擴大先進員工的人數(shù)和比例。每年獲得金牌人數(shù)占總?cè)藬?shù)5%，明日之星獎牌占20%，每年大約已有4萬-5萬員工獲獎。華為的方針是，使先進員工成為多數(shù)，而不是少數(shù)，這樣就形成一個強大的“場”，也就是一種氛圍，從而激勵那些暫時落后的員工加倍努力，進入先進行列。

當然了，華為對先進員工也不是只發(fā)個金牌就到此為止了，而是逐步試行將在艱苦地區(qū)工作過并獲得金牌獎勵的員工，與健康保障和福利待遇結(jié)合起來，建立起一個榮譽累積制度。這有利于調(diào)動廣大員工到一線和艱苦地區(qū)工作、爭當先進、保持先進的積極性。

任正非認為，對于普通員工，只要完成上級下達的任務和本職工作的目標，只要他們個人的貢獻大于成本，公司不干預其工作之外的生活，樂見他們快樂地度過平凡的一生。如果不甘平凡，那些想擔負重任的管理者和有志于擔負重任的骨干員工，公司要求他們要有使命感和責任感，要像先哲孟子所言：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為……。”機會偏愛有準備的人。有志者事竟成。

在談論接班人問題，任正非并沒有直接給出標準，而是說出了華為的理念：奮斗的目標是為客戶創(chuàng)造價值。不能為客戶創(chuàng)造價值的流程是多余流程；不能為客戶創(chuàng)造價值的組織是多余組織；不能為客戶創(chuàng)造價值的人是多余的人；不能為客戶創(chuàng)造價值的動作是多余的動作。從而使管理簡單化、考核簡單化，組織精干、執(zhí)行力強，效益高。

另外，人性化的驅(qū)動工具。主、客觀兩部發(fā)動機，主觀為自己而奮斗，客觀為客戶、為國家、為社會。通過利他來利己，引導華為的管理者開拓自己的視野、敞開廣闊的胸懷。通過利他，管理自己人生的更高目標。通過利他，使自己的人生，使自己的家庭更快樂，更幸福。

任正非直言，華為對高層領(lǐng)導的選拔，要看其是否有基層和一線工作經(jīng)驗，是否在一線和艱苦地區(qū)工作過并有過良好的表現(xiàn)，是否有在業(yè)務單位獨當一面的任職經(jīng)歷并取得過優(yōu)秀業(yè)績。這就是中國古代先哲韓非子所說的“猛將必發(fā)于卒武，宰相必起于州部”的原則，之字形成長原則，只要他么們堅持這樣的高層領(lǐng)導選拔原則，就會有大量德才兼?zhèn)涞?、勝任的、孚重望的接班人產(chǎn)生，華為的事業(yè)就后繼有人。

除了談論管理外，任正非還談了華為遇到的困難，公司正處不知未來信息社會是什么結(jié)構(gòu)、前進的方向困惑的時期。任正非表示，近年來，華為每年投入上千億（人民幣），（500億研發(fā)，500-600億市場、服務費用），持續(xù)28年攻擊同一城墻口，密集投資，（范弗里特彈藥量）。終于在大數(shù)據(jù)傳送上，走到世界前列的隊伍中來了。應用壓強原則，針尖般的突破。

任正非坦言，二十多年來抵制誘惑是企業(yè)最大的困難。華為這么大的隊伍及力量，隨便攻擊一個目標，容易獲得成功。從而容易誘使年青的主管急功近利，分散攻擊的目標。公司內(nèi)部一直在為聚焦到主航道上來矛盾重重。

怎么使華為的高級干部主動抵制偏離主航道的利益誘惑呢？就是要樹立公司的遠大目標，樹立成為世界產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者的宏偉目標，以實現(xiàn)公司遠大目標作為高級干部的個人目標，而不把個人的名譽、出人頭地，以及個人的權(quán)力和利益看得很重。聚焦主航道，就是聚焦大方向，聚焦公司的遠大目標。所以華為堅持在大機會時代，拒絕機會主義的方針。堅持戰(zhàn)略競爭力量不應消耗在非戰(zhàn)略機會點上的方針。

至于成功，也許會成為負資產(chǎn)。任正非認為，過去的成功不意味著未來的成功，過去的成功經(jīng)驗是華為的寶貴財富，但是經(jīng)驗如果不能上升為理論，不能抓住成功經(jīng)驗的本質(zhì)，就有可能使他們陷入固步自封的窘境。無數(shù)實踐證明，在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，成功是失敗之母。沒有正確的假設(shè)，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰(zhàn)略。