老K獨家了解到，張勇近期在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布文章表示，他對目前阿里的中臺并不滿意，他直言道，現(xiàn)在阿里的業(yè)務發(fā)展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。

至此，所有爭論塵埃落定：阿里徹底拆中臺了。

2015年，張勇推出“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略。事隔5年，他親手拆掉自己搭建的中臺，這究竟是怎么回事呢？難道中臺戰(zhàn)略一開始就是個錯誤嗎？聽老K來逐一拆解。

阿里“大中臺，小前臺”已成行業(yè)標配

張勇“all in移動”一戰(zhàn)成名，推出的手淘App幫助阿里拿到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的頭等艙，奠定了他在阿里的江湖地位。

作為阿里一號位，他又提出了“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略。推行5年多之后，中臺似乎已經(jīng)成為行業(yè)標配，規(guī)模稍微大一點的公司都建設了自己的中臺。

當初張勇提出中臺戰(zhàn)略是想打造：統(tǒng)一技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、數(shù)據(jù)共享平臺、安全體系等等。把整個組織“橫”過來，支撐上面多種多樣的業(yè)務形態(tài)。

不可否認阿里的中臺，在近5年的發(fā)展過程中，有力地支撐了業(yè)務的發(fā)展。在如此快速的發(fā)展之下，每年的雙11，從感覺上來說，系統(tǒng)是越來越穩(wěn)定。中臺戰(zhàn)略的成效是有目共睹的。

中臺解決不了什么問題？

在“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略之后，阿里又提出了“五新戰(zhàn)略”，即：新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源。

以阿里現(xiàn)在的體量，它的戰(zhàn)略已經(jīng)不是停留在“小修小補”的階段，它要解決的是企業(yè)持續(xù)增長的問題、第二曲線的問題，所以它要做的是顛覆性創(chuàng)新。

先說結(jié)果，阿里“新制造”的代表是犀牛智造，CEO 伍學剛曾表示，要做阿里的服飾新制造平臺，張勇給犀牛智造的建議就是，設立獨立編制，要有自己的業(yè)務、技術(shù)、開發(fā)、產(chǎn)品，類似于一個獨立的公司。盡管阿里有很強的中臺，有很多現(xiàn)成的基礎資源，但對于還處在起步階段的業(yè)務，去找中臺要資源，“效率不夠高”。

無獨有偶，淘寶特價版，這個被外界看做阿里“打”拼多多的重要項目，也是完全獨立的編制，從產(chǎn)品、技術(shù)、運營一竿子插到底。其根本原因，就是為了追求創(chuàng)新的深度和創(chuàng)新的速度。

難道說，中臺戰(zhàn)略不能很好的支持企業(yè)創(chuàng)新？

中臺的基因之痛

中臺并不是不支持創(chuàng)新，正相反，阿里中臺孵化出“盒馬鮮生”這樣的現(xiàn)象級產(chǎn)品，如果沒有中臺，不可能半年打造出一整套線上線下新零售系統(tǒng)。

準確的說，中臺適合做“組合式創(chuàng)新”，沒法做“顛覆式創(chuàng)新”。

為什么這么說呢？因為，組合式創(chuàng)新，是把現(xiàn)有幾個能力進行組合，形成新的能力，它強調(diào)能力的標準化，這個恰恰是中臺所擅長的。以“盒馬鮮生”為例，它復用了中臺的商品、庫存、用戶、支付、AI、安全等多個服務能力，經(jīng)過重新組合，形成了“零售新物種”。

但是，顛覆式創(chuàng)新，是從根上做創(chuàng)新，它要打爛前臺、中臺、后臺，顛覆現(xiàn)有模式和能力。比如智能制造顛覆傳統(tǒng)制造、智能手機顛覆傳統(tǒng)手機，你沒法在現(xiàn)有生產(chǎn)線上去創(chuàng)造，只有打破原有模式。所以，中臺不支持顛覆式創(chuàng)新，這是中臺的基因所決定的。

阿里的一位中臺架構(gòu)師向老K透露，“現(xiàn)在是要求我們把最抽象的部分留在中臺，這樣中臺就剩下很薄的一層，通過這幾年沉淀下來的通用能力來提高效率，可以大大減少人力，釋放出來的人去前臺做個性化的改造。”

不是中臺不行，是場景變了

有人說中臺不行了，連阿里都要放棄它了，其實不然。不是中臺不行，而是場景變了，中臺在提升組織效率、進行組合式創(chuàng)新等方面還是非常優(yōu)秀的。許多大型企業(yè)面臨的也是這方面的問題，所以中臺依然適用。但是BAT、TMD們更多面臨的是顛覆式創(chuàng)新、釋放組織創(chuàng)造力等深層次的問題。

從阿里中臺的演進來看，中臺將越來越薄，是中臺發(fā)展的一個必然趨勢。跟老K在半年前發(fā)表的“中臺碎片化”理念是不謀而合的，中臺會越來越碎、越來越輕。

那么企業(yè)老板們，是不是也要跟風把中臺變薄呢？

跟！想死你就跟。阿里中臺戰(zhàn)略在被提出之前，已經(jīng)做了7、8年服務化。中臺戰(zhàn)略提出后，又做了5年的組織、技術(shù)、業(yè)務層面的變革。可見，阿里是有著非常深厚的底蘊和積累的，在國內(nèi)恐怕找不出第二家這樣的企業(yè)。

別人有幾十年修行的道行，才敢縱身一躍，你這初出茅廬的小屁孩跟著跳，不摔死才怪。

最后，奉勸各位企業(yè)老板，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不要盲目跟風，也不能一蹴而就。還是要堅持一點長期主義，步子大了不僅會扯到蛋，很可能會送命。

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