從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，以市場(chǎng)換技術(shù)成為中外車(chē)企合作的主旋律，中國(guó)開(kāi)放龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，外資車(chē)企帶來(lái)產(chǎn)品、技術(shù)與管理體系，在行業(yè)成長(zhǎng)的初期，共同培育了中國(guó)汽車(chē)的產(chǎn)業(yè)化能力。

然而，近年來(lái)，這一模式在電動(dòng)化、智能化浪潮的沖擊下，迎來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)。究其根源，傳統(tǒng)合資模式在組織架構(gòu)、產(chǎn)品定義、技術(shù)路線和響應(yīng)機(jī)制上的滯后，是要負(fù)主要責(zé)任的。

近期，上汽大眾汽車(chē)有限公司黨委書(shū)記、總經(jīng)理陶海龍?jiān)谟蒒DE Automotive Group、上海市歐美同學(xué)會(huì)汽車(chē)分會(huì)和蓋世汽車(chē)共同主辦的第十三屆汽車(chē)與環(huán)境創(chuàng)新論壇上直言：“根本還是過(guò)往的成功模式在新時(shí)代成為了束縛”。在燃油車(chē)時(shí)代，合資品牌依靠品牌積淀與成熟的供應(yīng)鏈占據(jù)主導(dǎo)，但在智能電動(dòng)賽道，原有的體系，很多時(shí)候反而成為了轉(zhuǎn)型的包袱。

陶海龍用一系列數(shù)據(jù)和一整套系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)型方案，為深度調(diào)整中的合資市場(chǎng)，進(jìn)行了一次全面的“臨床診斷”和“病理解剖”。我們正身處一個(gè)被深度重塑的時(shí)代，這場(chǎng)重塑，對(duì)于合資車(chē)企而言，不亞于一場(chǎng)生死涅槃。

也正是在這一背景下，合資2.0應(yīng)運(yùn)而生。

合資車(chē)企的困局與覺(jué)醒

陶海龍將合資2.0定義為在中外汽車(chē)產(chǎn)業(yè)實(shí)力重新平衡的新格局下，對(duì)合作模式的一次徹底性的顛覆，合資模式需要從1.0時(shí)代的“以市場(chǎng)換技術(shù)”，轉(zhuǎn)向“以技術(shù)共創(chuàng)和生態(tài)融合為核心的主動(dòng)聯(lián)盟”。

這一轉(zhuǎn)變不僅是戰(zhàn)略上的調(diào)整，更是理念上的根本革新——從售賣(mài)全球產(chǎn)品到“在中國(guó)，為中國(guó)”開(kāi)發(fā)，從技術(shù)引進(jìn)到雙向賦能。

大眾汽車(chē)集團(tuán)作為最早意識(shí)到這一趨勢(shì)并果斷行動(dòng)的跨國(guó)車(chē)企之一，早已經(jīng)展現(xiàn)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的決心。通過(guò)成立大眾汽車(chē)（中國(guó)）科技有限公司（VCTC），構(gòu)建了完整的本土整車(chē)開(kāi)發(fā)能力，推動(dòng)從“歐洲開(kāi)發(fā)，中國(guó)適配”到“在中國(guó)，為中國(guó)開(kāi)發(fā)”的根本轉(zhuǎn)變。更值得關(guān)注的是，還出現(xiàn)了由中方主導(dǎo)技術(shù)輸出的新范式，這標(biāo)志著中外技術(shù)交流已經(jīng)進(jìn)入平等共創(chuàng)的新階段。

這一轉(zhuǎn)變的背景是中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)實(shí)力的根本性提升。

在“十四五”期間，中國(guó)新能源汽車(chē)銷(xiāo)量從2021年的350余萬(wàn)輛躍升至2024年的接近1300萬(wàn)輛，全球每賣(mài)出3輛新能源車(chē)，就有1輛是中國(guó)制造。2025年前9個(gè)月，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的新能源滲透率已達(dá)52.1%，9月單月更是已經(jīng)攀升至57.8%，這也標(biāo)志著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型已從技術(shù)探索期、政策培育期，全面邁入市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、多元?jiǎng)?chuàng)新的發(fā)展新階段。

合資2.0時(shí)代，就是要解決這一背景下，合資車(chē)企的未來(lái)發(fā)展問(wèn)題，其核心在于重新定位中外雙方在合作中的角色與貢獻(xiàn)。中方不再僅僅是制造與渠道的提供者，而是成為技術(shù)共創(chuàng)、生態(tài)構(gòu)建的平等伙伴。這種轉(zhuǎn)變要求合資企業(yè)必須打破路徑依賴，重構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

作為中國(guó)合資車(chē)企的典型代表，上汽大眾的轉(zhuǎn)型路徑具有行業(yè)標(biāo)桿意義。面對(duì)合資整體市場(chǎng)份額下滑、競(jìng)爭(zhēng)壓力持續(xù)加劇的大環(huán)境，上汽大眾正從技術(shù)路線、體系流程和品牌形象三個(gè)維度推進(jìn)全面煥新。

首先是技術(shù)路線的煥新，面對(duì)未來(lái)技術(shù)路線的選擇，上汽大眾展現(xiàn)出務(wù)實(shí)而前瞻的戰(zhàn)略眼光。預(yù)計(jì)到2030年，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)將形成混動(dòng)、純電、燃油“433”的格局?；谶@一判斷，上汽大眾堅(jiān)定推行“油電同進(jìn)、油電同智”戰(zhàn)略，讓先進(jìn)技術(shù)平等惠及所有用戶。

在燃油車(chē)領(lǐng)域，上汽大眾敏銳洞察市場(chǎng)空白，率先布局“油車(chē)智能化”。通過(guò)為大眾品牌Pro家族搭載高階輔助駕駛等智能科技，上汽大眾旗下多款主力車(chē)型的市占率都在穩(wěn)步提升，燃油車(chē)整體的市占率出現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。這一成績(jī)也用事實(shí)表明了，傳統(tǒng)燃油車(chē)通過(guò)智能化升級(jí)，仍然可以在存量市場(chǎng)中找到新的增長(zhǎng)空間。

在新能源領(lǐng)域，上汽大眾也在加速推進(jìn)產(chǎn)品布局。從明年開(kāi)始，大眾、奧迪雙品牌將密集投放多款全新研發(fā)的新能源車(chē)型，涵蓋各類(lèi)動(dòng)力模式。陶海龍強(qiáng)調(diào)，這些車(chē)型將采用新一代設(shè)計(jì)語(yǔ)言和扎實(shí)的生產(chǎn)工藝，同時(shí)還將帶來(lái)同級(jí)領(lǐng)先的智能配置和穩(wěn)定可靠的續(xù)航能力，為用戶帶來(lái)突破性的新體驗(yàn)。

到2028年，上汽大眾將完成整個(gè)產(chǎn)品型譜的全面煥新，形成“覆蓋燃油、純電、混動(dòng)的全勢(shì)能產(chǎn)品布局”。這種多技術(shù)路線并行發(fā)展的策略，既考慮了市場(chǎng)過(guò)渡期的復(fù)雜性，也為未來(lái)的技術(shù)突破留出了靈活應(yīng)對(duì)的空間。

其次是體系流程的煥新。技術(shù)路線的調(diào)整需要完善的組織體系支撐，陶海龍指出：“在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，唯有真正貼近用戶、快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，才能保持競(jìng)爭(zhēng)力?！睘榇?，上汽大眾正推動(dòng)一場(chǎng)深刻的體系流程變革，核心是引入IPMS（集成產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)）體系。

IPMS體系以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)、跨領(lǐng)域的協(xié)同。新體系要求營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品定義階段就深度介入，與研發(fā)等部門(mén)共同明確產(chǎn)品的USP，從源頭上確保產(chǎn)品更精準(zhǔn)地響應(yīng)用戶需求。

這一轉(zhuǎn)變的背后，是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)的深刻洞察。當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)正從初期的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向基于核心技術(shù)創(chuàng)新的價(jià)值戰(zhàn)，大幅度的價(jià)格折扣對(duì)刺激銷(xiāo)售增長(zhǎng)的凈效應(yīng)已經(jīng)非常有限，而技術(shù)革新對(duì)購(gòu)車(chē)的刺激效應(yīng)則是顯著提升，且收入越高，對(duì)此的反應(yīng)一般還要更為積極。

基于這一認(rèn)知，上汽大眾正在革新研發(fā)體系，通過(guò)敏捷開(kāi)發(fā)和數(shù)字化研發(fā)工具，提升研發(fā)效率。值得注意的是，這種效率提升并非以犧牲品質(zhì)為代價(jià)。陶海龍強(qiáng)調(diào)：“兩年的開(kāi)發(fā)周期包含了極端環(huán)境測(cè)試、長(zhǎng)期耐久性驗(yàn)證、全路況測(cè)試、多場(chǎng)景適配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在安全和品質(zhì)方面絕不妥協(xié)。”

還有就是品牌形象的煥新。擁有40年合資歷史的上汽大眾，早年間在消費(fèi)者心中已經(jīng)烙下安全可靠的印記，但在創(chuàng)新、科技和情感共鳴方面還需加強(qiáng)。陶海龍?zhí)寡裕骸拔覀兿Ｍ阡N(xiāo)售以及售后體驗(yàn)中，與用戶建立更緊密、更具情感的聯(lián)系?！?/p>

為此，上汽大眾在營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)質(zhì)量管理方面進(jìn)行了一系列深化和調(diào)整：圍繞用戶全生命周期體驗(yàn)，系統(tǒng)性推進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；加快數(shù)字化服務(wù)升級(jí)，推動(dòng)服務(wù)從被動(dòng)響應(yīng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)關(guān)懷；精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿，深度剖析用戶核心痛點(diǎn)與期望。陶海龍將這一系列轉(zhuǎn)型措施概括為打造上汽大眾的“多元新生態(tài)、能源新格局、智艙新高度、智駕新標(biāo)桿和服務(wù)新體驗(yàn)”。這五個(gè)“新”不僅涵蓋了產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等維度，更體現(xiàn)了企業(yè)整體戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變。

生態(tài)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代：合資車(chē)企的未來(lái)之路

隨著汽車(chē)產(chǎn)業(yè)變革的深入，競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)也已經(jīng)從企業(yè)間的單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)向生態(tài)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)。

陶海龍引用上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)王曉秋的觀點(diǎn)指出，要“持續(xù)深化合作，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，一方面推動(dòng)合資品牌加快煥新升級(jí)，另一方面也要與跨界企業(yè)聯(lián)手共建產(chǎn)業(yè)生態(tài)”。

這一判斷，也透露出了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。

面對(duì)智能電動(dòng)時(shí)代的新挑戰(zhàn)，上汽大眾正積極構(gòu)建開(kāi)放融合的“智能科技朋友圈”。上汽集團(tuán)已與華為、Momenta、地平線、大疆、寧德時(shí)代、火山引擎、科大訊飛、阿里云等頭部科技企業(yè)合作，借助各自的優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)，提升在智能座艙、輔助駕駛、數(shù)字化服務(wù)、三電等領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這種合作不再是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)降膯蜗虿少?gòu)，而是深度協(xié)同的生態(tài)融合。以與華為的合作為例，華為的乾崑智駕系統(tǒng)已應(yīng)用于奧迪A5L Sportback，實(shí)現(xiàn)了德系豪華品牌與中國(guó)智能科技企業(yè)的深度合作。這種合作模式打破了傳統(tǒng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈的邊界，開(kāi)創(chuàng)了中外技術(shù)融合的新路徑。

在供應(yīng)鏈層面，上汽大眾也在發(fā)揮整車(chē)企業(yè)的“鏈主”作用?！笆奈濉逼陂g，上汽大眾新增配套供應(yīng)商263家，為促進(jìn)地方產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)和完善，貢獻(xiàn)了自己的力量，這種本土化供應(yīng)鏈的構(gòu)建，不僅提升了響應(yīng)速度，也增強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)鏈的韌性和安全性。

此外，具體到電動(dòng)化、智能化的創(chuàng)新方面，以上汽大眾為代表的合資車(chē)企，也逐步從側(cè)重技術(shù)突破，向著全面提升綜合體驗(yàn)升級(jí)。

電動(dòng)化領(lǐng)域，電池技術(shù)仍是核心突破點(diǎn)。目前，高性能電池的單體能量密度已普遍突破300Wh/kg，并向400Wh/kg的目標(biāo)邁進(jìn)；半固態(tài)電池進(jìn)入量產(chǎn)階段，預(yù)計(jì)到2030年，全固態(tài)電池也將大批量上市。這些技術(shù)突破將從根本上解決電動(dòng)汽車(chē)的續(xù)航焦慮和使用成本問(wèn)題。

在智能化領(lǐng)域，L2級(jí)輔助駕駛滲透率持續(xù)提升，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向“整車(chē)-零部件-基礎(chǔ)設(shè)施-軟件生態(tài)”的全鏈條協(xié)同創(chuàng)新。汽車(chē)“不再只是一個(gè)簡(jiǎn)單出行工具”，而是成為“能源與交通協(xié)同革命的關(guān)鍵力量”，正在走向一個(gè)深度融合的科技生命體，圍繞車(chē)、能、路、云實(shí)現(xiàn)互聯(lián)與共融。

這種轉(zhuǎn)變意味著，未來(lái)的汽車(chē)創(chuàng)新將更加注重整體體驗(yàn)而非單一參數(shù)。消費(fèi)者不再僅僅關(guān)注續(xù)航里程、加速性能等傳統(tǒng)指標(biāo)，而是更加看重智能座艙的交互體驗(yàn)、輔助駕駛的安心感、能源管理的效率以及車(chē)輛與數(shù)字生活的無(wú)縫連接。

展望“十五五”，陶海龍指出產(chǎn)業(yè)發(fā)展將聚焦推動(dòng)制造業(yè)高端化、智能化、綠色化發(fā)展，而創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、綠色低碳、智能化轉(zhuǎn)型這些關(guān)鍵領(lǐng)域，需要行業(yè)上下游共同發(fā)力，形成各具特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)同發(fā)展。換言之，未來(lái)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將是區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群之間的競(jìng)爭(zhēng)，單個(gè)企業(yè)的能力或?qū)⒆屛挥谡麄€(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的協(xié)同效率，合資車(chē)企作為連接中外汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的重要紐帶，在這一過(guò)程中將扮演關(guān)鍵角色。

上汽大眾的計(jì)劃是，以企業(yè)轉(zhuǎn)型為契機(jī)，堅(jiān)持開(kāi)放合作、加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)更高效的資源整合聯(lián)動(dòng)，為全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的綠色轉(zhuǎn)型和智能化升級(jí)貢獻(xiàn)中國(guó)智慧和中國(guó)力量，陶海龍如是說(shuō)。而上汽大眾的調(diào)整，其實(shí)也體現(xiàn)了新時(shí)代合資車(chē)企整體的定位轉(zhuǎn)變——從技術(shù)接受者到價(jià)值創(chuàng)造者，從市場(chǎng)參與者到產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)者。

小結(jié)：沒(méi)有現(xiàn)成的路，只有共同探索的未來(lái)

“新汽車(chē)時(shí)代，沒(méi)有現(xiàn)成的路可走，需要我們一起探索、一起實(shí)踐。”，正如陶海龍所言，合資車(chē)企的轉(zhuǎn)型之路注定不會(huì)平坦，但方向已經(jīng)明確——堅(jiān)持協(xié)同共贏、堅(jiān)持用戶導(dǎo)向，才能共同推動(dòng)中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)邁向更高質(zhì)量發(fā)展。

合資車(chē)企的2.0時(shí)代，是一場(chǎng)涉及戰(zhàn)略、技術(shù)、組織、生態(tài)的全面轉(zhuǎn)型，是一場(chǎng)需要壯士斷腕勇氣的自我革命。

上汽大眾的轉(zhuǎn)型實(shí)踐表明，合資車(chē)企仍然有機(jī)會(huì)在新時(shí)代重塑競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵在于能否徹底打破路徑依賴，重構(gòu)與用戶、與伙伴、與時(shí)代的關(guān)系。當(dāng)合資模式從市場(chǎng)換技術(shù)升級(jí)為技術(shù)共創(chuàng)生態(tài)，當(dāng)產(chǎn)品定義從全球同步轉(zhuǎn)向本土創(chuàng)新，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)核心從品牌溢價(jià)轉(zhuǎn)向用戶體驗(yàn)，合資車(chē)企或許也將真正找到那條通往未來(lái)的破局之路。

中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)正處在百年未有的變革時(shí)代，合資車(chē)企作為這一歷史進(jìn)程的重要參與者，其轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎企業(yè)自身的生存發(fā)展，更關(guān)乎整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的繁榮與健康。

上汽大眾的探索之路正在進(jìn)行中，其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，都值得整個(gè)行業(yè)認(rèn)真思考與借鑒。