大部分創(chuàng)業(yè)公司都誕生于風(fēng)口，死于寒冬。但還有公司誕生于寒冬，熬了很多年才等來春天，踩過的坑也給后來者提供了經(jīng)驗教訓(xùn)。

當(dāng)公司只是幾十人的小團(tuán)隊和單一的業(yè)務(wù)線時，創(chuàng)始人能在辦公室吼到所有人，可以用一己之力影響全公司，甚至連戰(zhàn)略都不需要，但公司大了創(chuàng)始人個人的影響力就微乎其微，再按小團(tuán)隊的管理思路就容易出大問題。

思必馳 CEO 高始興一個深刻的體會是，企業(yè)文化價值觀的作用非同一般。很多初創(chuàng)公司在快速擴(kuò)張中會出現(xiàn)這種情況，例如，因為業(yè)務(wù)需求從外部空降高管，并未太多考慮其是否和公司文化相匹配，當(dāng)團(tuán)隊遇到困難時，管理團(tuán)隊就會分崩離析。企業(yè)文化價值觀就像粘合劑，能夠增強(qiáng)整個團(tuán)隊的凝聚力。

對于企業(yè)管理，高始興做了很多反思，他得出的結(jié)論是企業(yè)的管理是個哲學(xué)問題，一個好的企業(yè)家必須要平衡企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

擴(kuò)張再快，也要保持原來的味道

思必馳誕生于2007年，人工智能還是冬天。高始興知道人工智能會爆發(fā)，但也很難預(yù)測是什么時候。

高始興把早期的思必馳形容為拿著錘子找釘子的階段——人工智能的技術(shù)不成熟，深度學(xué)習(xí)也沒出來，落地的場景非常有限，甚至語音交互是否能真正成為下一代的入口都存在爭議。思必馳想到的應(yīng)用場景是教育，首先想到的是對外漢語教育，但因為市場需求不夠大，轉(zhuǎn)向了英語口語教育。

思必馳以幾十人的規(guī)模發(fā)展六七年，高始興的管理方法論就是以身作則，「創(chuàng)始人的眼神、談吐以及行事風(fēng)格就是企業(yè)文化，甚至還可以經(jīng)常和員工一起吃飯，零距離交流」。

2011年 Siri 發(fā)布，AI 才有了更多落地場景，思必馳也走上了發(fā)展的快車道，2014年，思必馳剝離教育事業(yè)部轉(zhuǎn)型物聯(lián)網(wǎng)之后，團(tuán)隊也開始快速擴(kuò)張百余人。最近兩年人工智能行業(yè)火起來了，思必馳的團(tuán)隊逐漸擴(kuò)張至五百多人。

高始興明顯感覺到公司管理難度增大了：在管理上，他面臨最直接的問題是，業(yè)務(wù)增加，高管不夠用，招什么樣的人。起初，他比較看重能力，在不同領(lǐng)域都招了大牛，卻出了問題。比如，有的團(tuán)隊跟公司的氣質(zhì)不一致，一旦換了 leader 很難管理，甚至出現(xiàn)整個團(tuán)隊與公司脫節(jié)的情況。

在2018虎嗅 F&M 創(chuàng)新節(jié)《獨角獸的甜蜜與煩惱》圓桌討論上，優(yōu)必選 CBO 譚旻也談到了「戰(zhàn)功赫赫」的人如何與團(tuán)隊融合的問題，他提出了賽艇文化：

在賽艇文化中，每個槳是否協(xié)同是非常關(guān)鍵的，一槳和二槳的頻率不一樣，整條艇的速度就會有問題。這個東西告訴我們，無論是創(chuàng)業(yè)公司還是大公司，想提升效率的話，團(tuán)隊的協(xié)同效率很關(guān)鍵。不是說請一個明星的領(lǐng)頭者，或者很厲害的 CMO、CTO，將所有高管、中層的協(xié)同效率做出來，在整個頻率上達(dá)到和諧，這很關(guān)鍵。

高始興是在遭遇管理問題的時候意識到，文化價值觀才是對公司最重要的東西。

思必馳制定了幾條公司的價值觀，最重要的是結(jié)果導(dǎo)向。技術(shù)型公司，鏈條傳遞特別長，從技術(shù)、產(chǎn)品原型、方案、產(chǎn)品到最終落地整個過程中，上線時間、負(fù)責(zé)人、上線結(jié)果、客戶反饋、用戶使用數(shù)據(jù)雖然不是一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)，但每個參與的人必須知道。如果參與的人不關(guān)注，上線各方面就不到位。

HR 在面試過程中，會非常注重文化價值觀的考察，尤其是管理人員。高始興表示，如果他不符合思必馳價值觀，有可能帶歪了。這個人走了以后，你再去管理這個團(tuán)隊的時候，可能整個文化價值觀都壞了，整個業(yè)務(wù)以及周邊的一些鏈條都會出現(xiàn)問題。

原來，思必馳全公司就一個部門，客戶有需求，市場、產(chǎn)品、技術(shù)一起沖上去，迅速去做。但客戶迅速增長，團(tuán)隊規(guī)模也增長之后，很難再像之前一樣很靈活地戰(zhàn)斗。

如今，思必馳已經(jīng)開始用成熟的績效體系、流程去管理公司，引入職業(yè)經(jīng)理人——早期，高始興認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人的血性不夠，但公司大了之后，他意識到必須要進(jìn)行成熟的流程化管理。

一定程度上，團(tuán)隊規(guī)模變大和創(chuàng)新能力是矛盾的，為了讓團(tuán)隊保持敏感性，高始興要求管理團(tuán)隊以及后端的技術(shù)人員上前線接觸客戶。

誘惑太多，專注一件事

人工智能火起來也意味著機(jī)會更多，誘惑更多?！?018中國人工智能投資市場研究報告》顯示，受到資本追捧的二級行業(yè)包括金融、安防、大健康、企業(yè)服務(wù)、機(jī)器人等14個行業(yè)，每一個領(lǐng)域都有巨大的市場空間。

思必馳成立至今，經(jīng)歷過三次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從最初的英語口語教育到呼叫中心、口語評測，最終確立了智能車載/家居/機(jī)器人/穿戴等物聯(lián)網(wǎng)及智能企服的業(yè)務(wù)。

思必馳業(yè)務(wù)的核心邏輯是智能對話解決方案。

思必馳首選需要做出選擇是要不要做 to C 業(yè)務(wù)。同樣做智能語音解決方案的科大訊飛除了做 to B 的業(yè)務(wù)之外，還做了 to C 的智能音箱。高始興說，無論 to B 和 to C 都有基因，你想改變它特別難，思必馳更多是偏 to B 的基因，比如 APP 或者終端產(chǎn)品，思必馳不會輕易嘗試。

高始興說，思必馳在自然語言交互上已經(jīng)沉淀了一二十年，在這方面很有優(yōu)勢，把有限的資源放在一個大的賽道上，專注以后會跑得更快，形成一個循環(huán)。

他思考的結(jié)果是，思必馳把業(yè)務(wù)聚焦在智能終端和企業(yè)服務(wù)兩大領(lǐng)域，把核心交互系統(tǒng)、芯片產(chǎn)品服務(wù)做好，并快速去迭代。聚焦的好處是對行業(yè)的理解更快，甚至有可能和客戶、用戶以及開發(fā)者一塊打磨產(chǎn)品，引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

公司小的時候，業(yè)務(wù)單一管理簡單，如何做大被認(rèn)為是最大的挑戰(zhàn)，真到了快速增長的階段，很多創(chuàng)始人才意識到，最大的挑戰(zhàn)不是來自于業(yè)務(wù)。快速增長的公司，為何稍不注意就會在管理上出問題？虎嗅為此采訪了企業(yè)管理專家：SAP 中國區(qū)高級副總裁，高科技行業(yè)群總經(jīng)理姚一兆，他認(rèn)為初創(chuàng)企業(yè)早期靠領(lǐng)導(dǎo)力帶動； 進(jìn)入高增長、快車道后，必須靠價值觀和管理體系雙驅(qū)動，避免人治。從以下三個層面搭建企業(yè)管理的體系架構(gòu)： 小前臺（確保業(yè)務(wù)發(fā)展靈活多樣）、大中臺（確保資源共享、統(tǒng)一支持）、公司級運營平臺（包括人、財、物、數(shù)據(jù)的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，做到風(fēng)控和管理并舉）。尤其需要借鑒德國「工匠精神」——先進(jìn)管理哲學(xué)方法論和相應(yīng)軟件工具來規(guī)范企業(yè)，練好內(nèi)功。

思必馳也成立了平臺事業(yè)部，做底層的技術(shù)解決方案，在平臺事業(yè)部之上的 IoT 事業(yè)部、車聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部負(fù)責(zé)對接客戶，根據(jù)客戶需求在底層操作系統(tǒng)上做定制化的解決方案，同時，還會把客戶共性的需求反饋給平臺事業(yè)部改進(jìn)底層操作系統(tǒng)，不需要再重復(fù)開發(fā)。

在高始興看來，人工智能和移動互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代不同，它是一個比較重的行業(yè)，終端鏈條長、行業(yè)滲透慢，技術(shù)驅(qū)動特別重要。

思必馳做了兩件事把技術(shù)驅(qū)動做得更深入：一是成立人工智能研究院，以自然語言交互為核心，聯(lián)合高校師生進(jìn)行新技術(shù)研究，思必馳掌握知識產(chǎn)權(quán)的商業(yè)化權(quán)利；另一個是建立基金，整合社會資本，通過投資生態(tài)鏈上的企業(yè)，來支持思必馳的技術(shù)創(chuàng)新，提升終端和行業(yè)覆蓋。

高始興說，公司出了問題，最大的責(zé)任就出在 CEO 身上。做企業(yè)會慢慢發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人越往上走責(zé)任越大，會越來越孤獨，功勞都是大家的，過錯都是自己的，否則就別做創(chuàng)始人。