作為 Amazon 的創(chuàng)始人兼 CEO，貝佐斯非常擅長(zhǎng)于將最重要的企業(yè)戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化成簡(jiǎn)潔且令人印象深刻的表述，將自己在表達(dá)方面的優(yōu)勢(shì)盡顯。學(xué)會(huì)“自述式”的表達(dá)其實(shí)是 CEO 一項(xiàng)非常重要的能力。既然只要表達(dá)就有誤解，那么進(jìn)行二次轉(zhuǎn)述則會(huì)產(chǎn)生更多的語(yǔ)義丟失。

CEO 作為最懂自家業(yè)務(wù)、理解最深刻的人，如果具備了優(yōu)秀的表達(dá)能力，不管是向外界傳達(dá)你的雄心壯志，還是將核心價(jià)值觀滲透到企業(yè)管理中，都將變得事半功倍。下面我們就來(lái)看看貝佐斯是怎樣將他的表達(dá)、溝通技能發(fā)揮到淋漓盡致。

這個(gè)世界上大概沒(méi)有一家科技公司會(huì)像亞馬遜一樣，對(duì)書面文字那樣重視。

亞馬遜開(kāi)會(huì)時(shí)展示 idea 不是一上來(lái)直接用 PPT，而是從一份結(jié)構(gòu)化敘述的 memo 開(kāi)始。每年會(huì)定下會(huì)議的主題（比如 Year of Getting Our House In Order），用這些主題來(lái)引導(dǎo)公司的決策和業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)。

貝佐斯每年都會(huì)寫一封致股東的公開(kāi)信——這是除巴菲特的股東信以外，唯一同時(shí)獲得硅谷與華爾街“必讀”地位的同類文書。

貝佐斯就像亞馬遜的“首席寫作布道師”。他提倡長(zhǎng)篇寫作，以此作為激勵(lì)方式以及鼓勵(lì)創(chuàng)意的手段。過(guò)去 20 年來(lái)，這一直指引著亞馬遜員工的思考和工作方式——最重要的是，這也體現(xiàn)了 Amazon 是如何產(chǎn)生一個(gè)個(gè)新想法，將其傳遞出去并贏得更大范圍的支持。

好想法的誕生：清晰思考、清晰寫作

在亞馬遜，貝佐斯不是讓高管們通過(guò)頭腦風(fēng)暴來(lái)獲得好想法，而是讓他們提交高度濃縮的 6 頁(yè)備忘錄。

寫備忘錄要求團(tuán)隊(duì)非常仔細(xì)、慎重地考慮自己的想法。寫備忘錄而不是即席、浪費(fèi)時(shí)間的頭腦風(fēng)暴，確保了小組討論是建立在對(duì)想法嚴(yán)格審視的基礎(chǔ)上，而非自行假設(shè)。

最重要的是，這樣一來(lái)，想法當(dāng)中任何邏輯不一致的地方都不可能再隱藏得住。通過(guò)給想法的誕生過(guò)程施加嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的模板，貝佐斯提高了團(tuán)隊(duì)思考的門檻和質(zhì)量。

這封貝佐斯的郵件正式取締了 PPT 在亞馬遜的使用，并強(qiáng)調(diào)了帶著想法來(lái)開(kāi)會(huì)的人必須以“結(jié)構(gòu)化的敘述方式”呈現(xiàn)。

貝佐斯對(duì)備忘錄寫作的癡迷，在 2004 年 6 月 9 日這天變成了亞馬遜的重要準(zhǔn)則。

在那封郵件里，他寫道：

4 頁(yè)紙的備忘錄比 20 頁(yè)的 PPT 難寫，原因是一份好的結(jié)構(gòu)化、敘述式 memo 迫使你有質(zhì)量更高的思考，對(duì)“什么東西更重要”以及“哪些東西是相關(guān)的”有更深入的理解。PPT 式的演示多少會(huì)以表象來(lái)掩飾想法，使得相對(duì)重要性不夠突出，并且忽視了想法之間的關(guān)聯(lián)性。

備忘錄式的陳述把展示新想法的困難交給了陳述者，把方便留給了受眾，這跟 PPT 這樣的形式正好相反。

企業(yè)需要一個(gè)可復(fù)制的流程來(lái)幫助不斷產(chǎn)生好點(diǎn)子。很多公司的做法是“頭腦風(fēng)暴”——讓所有相關(guān)者聚到一起開(kāi)會(huì)提供想法，通過(guò)讓不同想法發(fā)生碰撞的方式來(lái)刺激創(chuàng)造力。

但研究表明，人類不僅更擅長(zhǎng)個(gè)體思維而不是群體思維，而且邀請(qǐng)別人進(jìn)行批評(píng)分析對(duì)創(chuàng)造力也有裨益——并不是某些頭腦風(fēng)暴倡導(dǎo)者所宣稱的“破壞性作用”。

2003年，加州大學(xué)伯克利分校的 Charlan Nemeth 進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，該實(shí)驗(yàn)旨在研究不同的創(chuàng)意產(chǎn)生群體對(duì)創(chuàng)意產(chǎn)生的影響。其中一組被要求在沒(méi)有指示的情況下回答問(wèn)題；一組則被要求進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，但是不允許提出批評(píng)性意見(jiàn)；還有一組則被要求互相辯論。在提出不同解決方案方面，最后一組的表現(xiàn)顯著超過(guò)另外 2 組。

備忘錄形式使得亞馬遜的每次會(huì)議都把一場(chǎng)呈現(xiàn)想法的會(huì)議變成了對(duì)想法的成本與效益的深度辯論。這類批判性甚至已經(jīng)植入到備忘錄本身。每一份備忘錄都必須是一次邏輯自洽的論證，輔以潛在異議的反射性防御：

1. 待討論的觀點(diǎn)或者目標(biāo)；

2. 團(tuán)隊(duì)過(guò)去是如何處理這類問(wèn)題的；

3. 呈現(xiàn)者有何不同想法；

4. 亞馬遜為什么應(yīng)該重視這種想法/做法？

如果你參與過(guò)頭腦風(fēng)暴，大概會(huì)注意到少數(shù)人會(huì)主導(dǎo)整場(chǎng)對(duì)話。這種形式本質(zhì)上更重視數(shù)量而不是質(zhì)量，更看重廣度而不是深度。其結(jié)果是少數(shù)人的大量想法不過(guò)是一時(shí)興起，其中很多甚至可能都經(jīng)不起一丁點(diǎn)兒的推敲。

亞馬遜也有這樣的小組，但被安排在想法出來(lái)之后。研究表明，盡管個(gè)人更擅長(zhǎng)形成想法，但團(tuán)體在確認(rèn)最佳想法并找到實(shí)現(xiàn)方法方面，效率比個(gè)人更高。

當(dāng)團(tuán)體確定想要實(shí)施某個(gè)想法之后，還將面臨一個(gè)更大的挑戰(zhàn)，那就是讓那個(gè)想法在更大的范圍內(nèi)傳播。寫 6頁(yè)紙的備忘錄并從每一個(gè)維度徹底拷問(wèn)這個(gè)新想法是一碼事；讓全公司數(shù)十萬(wàn)人都理解并且踐行、實(shí)現(xiàn)那個(gè)想法完全是另一碼事。

好想法的傳播：打造 Amazon 箴言

在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯利用箴言（而不是喊口號(hào)式的標(biāo)語(yǔ)）來(lái)讓整個(gè)公司目標(biāo)一致的做法，堪稱傳奇。

貝佐斯總是能用言簡(jiǎn)意賅，又使人印象深刻的短句把關(guān)于亞馬遜的想法表達(dá)出來(lái)——“每一天都是第一天”（It is always Day 1），“過(guò)程代替結(jié)果”（Process as proxy），“高速?zèng)Q策”（high-velocity decision making）等。這樣一來(lái)，貝佐斯就確保了他的想法不僅得到傳播，而且也成為真正影響亞馬遜團(tuán)隊(duì)成員行為的重要準(zhǔn)則。

Day 1的比喻最早出現(xiàn)在貝佐斯的致股東公開(kāi)信里，現(xiàn)在這個(gè)比喻在亞馬遜內(nèi)部的影響力已經(jīng)非常之大，以至于貝佐斯把亞馬遜西雅圖新總部也命名為“Day 1”。

讓公司不同部門、不同級(jí)別的所有員工都達(dá)成共識(shí)，往往會(huì)給公司的資深領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)難題。因?yàn)橄娜说饺?，以及從團(tuán)隊(duì)到團(tuán)隊(duì)的傳遞過(guò)程中往往會(huì)被忽視、稀釋或者掩蓋。這樣的話公司就會(huì)沒(méi)有統(tǒng)一的方向，不同部門出于不同原因?qū)Σ煌氖虑椋紩?huì)有不同的優(yōu)先級(jí)。

所有 CEO 都必須反復(fù)強(qiáng)調(diào)一些東西。但通過(guò)適當(dāng)?shù)膶懽鞅磉_(dá)，你不但可以增進(jìn)人們的理解，還能節(jié)約下重復(fù)解釋的時(shí)間。

把信息提煉成簡(jiǎn)潔的箴言，不僅會(huì)讓人更印象深刻，還會(huì)讓這個(gè)信息傳達(dá)得更有力。同時(shí)，它在人際之間傳播的過(guò)程中，被誤解的機(jī)率也會(huì)更低，從而更精準(zhǔn)地達(dá)到你所設(shè)想的目標(biāo)。

在亞馬遜，公司首次實(shí)現(xiàn) 10 億美元收入的那年被選為“Getting Our House In Order”，或者簡(jiǎn)稱 GOHIO。

出于公司承受新增業(yè)務(wù)量壓力的考量，貝佐斯清楚知道，此時(shí)焦點(diǎn)必須放在改進(jìn)內(nèi)部組織和流程上面。

GOHIO 成為了亞馬遜那一整年一張簡(jiǎn)練而令人難忘的名片：它時(shí)刻提醒著員工，隨著公司的發(fā)展，每個(gè)人都需要思考應(yīng)該如何處理業(yè)務(wù)規(guī)模不斷增加所帶來(lái)的客服投訴、流量、物流等問(wèn)題。

但亞馬遜內(nèi)部最有影響力的箴言仍是“Day 1”精神。

1997 年末，貝佐斯擔(dān)任 CEO 后發(fā)出的第一封致股東公開(kāi)信

2016 年發(fā)布的致股東公開(kāi)信上對(duì)“Day 1”進(jìn)行了修訂和拓展

作為 CEO ，在公司傳遞的最重要的信息便是企業(yè)文化：哪一種心態(tài)應(yīng)該受到重視，哪一種行為應(yīng)該得到鼓勵(lì)。在亞馬遜，全部的文化訊號(hào)都可以用兩個(gè)字進(jìn)行溝通，那就是“Day 1”。

對(duì)于貝佐斯來(lái)說(shuō)，“Day 1”令人回想起創(chuàng)業(yè)伊始，那時(shí)候真的是互聯(lián)網(wǎng)的“Day 1”。而隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的真正開(kāi)啟，貝佐斯知道亞馬遜正處在一個(gè)令人激動(dòng)的時(shí)刻。要想在互聯(lián)網(wǎng)上取得成功并沒(méi)有現(xiàn)成的參考手冊(cè)，當(dāng)時(shí)也幾乎沒(méi)有任何的成功范例。公司能做的只有給客戶帶來(lái)盡可能多的價(jià)值。貝佐斯的直覺(jué)是要專注于此，長(zhǎng)此以往，就能夠帶來(lái)最好的結(jié)果。

在 2016 年致股東信中，貝佐斯評(píng)估了可能導(dǎo)致忘卻“Day 1”初心，從而忽視“客戶至上”的幾大因素，同時(shí)表明亞馬遜如何排除那些干擾。他詳細(xì)解釋了為什么這個(gè)初心對(duì)亞馬遜依然重要——客戶至上，對(duì)既有流程和捷徑保持質(zhì)疑，永遠(yuǎn)尋求為客戶帶來(lái)價(jià)值。

很少有這樣的箴言能夠貫穿 20 年，始終指引著一家企業(yè)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。而用高度概括的寥寥數(shù)語(yǔ)，將自己深刻的思想包裝成有著頑強(qiáng)生命力的表述，一直都是貝佐斯的優(yōu)勢(shì)所在。

為好想法吶喊：領(lǐng)導(dǎo)者的語(yǔ)言

貝佐斯跟亞馬遜股東以及客戶溝通的主要形式，就是一年一度的公開(kāi)信。在那些信中，貝佐斯解釋了亞馬遜過(guò)去一年的情況，談?wù)摴緦W(xué)到了什么，遇到哪些挑戰(zhàn)，并且對(duì)未來(lái)給出預(yù)判。

貝佐斯的信之所以有趣，原因之一是作為上市公司的亞馬遜在絕大多數(shù)時(shí)間里都不像今天這樣是華爾街的寵兒。亞馬遜在很長(zhǎng)時(shí)間一直飽受質(zhì)疑，因?yàn)樗熬芙^盈利”，“野心太大”，“擴(kuò)張得太厲害”等等。

在公開(kāi)信里，貝佐斯并沒(méi)有回避這些質(zhì)疑——通過(guò)直面質(zhì)疑并承認(rèn)自己引起爭(zhēng)議的一些決策，反而讓亞馬遜贏得了股東更多的信任。

貝佐斯的第一封致股東信，1997 年

在第一封致股東公開(kāi)信中，貝佐斯坦率地告訴自己的新投資者，自己將“基于長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面的考慮，而不是依據(jù)短期利潤(rùn)考量或者華爾街的反應(yīng)來(lái)做出投資決策?！睂?duì)于 1990 年代末瘋狂癡迷技術(shù)、希望馬上看到指數(shù)式回報(bào)的股東來(lái)說(shuō)，這不是他們想聽(tīng)到的最讓人寬心的話。

當(dāng)然，亞馬遜的財(cái)務(wù)情況其實(shí)根本算不上困難，公司年收入已經(jīng)有 1.48 億美元，而且復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)到 838%。很多華爾街的分析師堅(jiān)決反對(duì)這種公然藐視“股東至上”的態(tài)度，但貝佐斯很有信心，他認(rèn)為亞馬遜從長(zhǎng)期戰(zhàn)略收獲的回報(bào)將遠(yuǎn)超少數(shù)華爾街沽空者賣出股票造成的損失。

貝佐斯貫穿著致股東信之中的另一個(gè)習(xí)慣是，不隱瞞自己和亞馬遜的失敗，并且公開(kāi)表示，不管面對(duì)多少失敗都將不斷尋求大膽試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

在第一封公開(kāi)信中他寫道：只要看到獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)有足夠的可能性，我們就會(huì)進(jìn)行大膽而不是膽小的投資決定。當(dāng)然，其中一些投資會(huì)收到回報(bào)，而另一些則不能。

在2017 年的公開(kāi)信里，貝佐斯承認(rèn)“一路走來(lái)”他們?cè)庥隽藘r(jià)值“數(shù)十億美元”的失敗。

貝佐斯的行事風(fēng)格和對(duì)語(yǔ)言的使用——冷靜、精密、邏輯清晰，就像讓恐慌的飛行員冷靜下來(lái)的空管員一樣。他并沒(méi)有回避討論災(zāi)難、失敗和解釋爭(zhēng)議性觀點(diǎn)。相反，他進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通，從而讓你能夠從他的角度去理解問(wèn)題。另外，貝佐斯通過(guò)提出質(zhì)疑者可能會(huì)提出的問(wèn)題，來(lái)強(qiáng)化和推動(dòng)自己的觀點(diǎn)。

例如，他在 2015 年致股東信的引言部分就提出，“兩個(gè)如此迥異的產(chǎn)品（指亞馬遜電商和亞馬遜旗下云服務(wù)）在同一屋檐下，發(fā)展如此迅速是否只是巧合？” 通過(guò)諸如此類的反問(wèn)，貝佐斯證明了自己早已深入思考該問(wèn)題，并且對(duì)業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展充滿信心。