在 進(jìn)入微軟一段時(shí)間后，我開(kāi)始嘗試站在一個(gè)換位的角度來(lái)觀察和思考。比如，我和我的直接上司進(jìn)行一對(duì)一的交流時(shí)，我就在想，如果我是領(lǐng)導(dǎo)，用這樣的方式問(wèn)我 的下屬，他的感受會(huì)是什么。如果我把自己的目標(biāo)定位為下一步成為部門經(jīng)理，我就不斷開(kāi)始考慮如果給我一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我將如何去做。

　　帶著這種心理，我對(duì)微軟的認(rèn)識(shí)迅速超越了早期的興奮和隨之而來(lái)的迷茫。微軟公司的管理理念、運(yùn)行模式、市場(chǎng)運(yùn)作等一系列東西，在我眼前漸漸清晰地呈現(xiàn)出來(lái)。

　　對(duì)于初進(jìn)微軟的我來(lái)說(shuō)，一些貌似不起眼的細(xì)節(jié)給了我極大的震撼和啟發(fā)。比如，微軟每年都有兩次評(píng)比，是由員工的直接經(jīng)理來(lái)給員工評(píng)分，這個(gè)分?jǐn)?shù) 將直接影響員工的晉升與否和獎(jiǎng)金多少。由于公司要求，評(píng)分的結(jié)果要呈正態(tài)分布，比如要求3分（5分制）以下的員工必須占到25%，所以經(jīng)理們?cè)u(píng)分時(shí)不能當(dāng) 老好人，也就沒(méi)有辦法對(duì)下面的員工進(jìn)行包庇。同時(shí)，所有的員工也要給經(jīng)理的各項(xiàng)指標(biāo)打分，通過(guò)統(tǒng)計(jì)會(huì)顯示出，他在人員管理的哪些方面表現(xiàn)優(yōu)秀，哪些方面尚 有不足。

　　后來(lái)我才知道，這樣的制度雖然在歐美很多大公司里并不罕見(jiàn)，但微軟在這個(gè)制度的基礎(chǔ)上形成了一種特有的激勵(lì)文化。微軟認(rèn)為，軟件行業(yè)特別需要員 工的創(chuàng)造力。在一套嚴(yán)格的制度下，員工會(huì)成為很規(guī)矩的人，但員工的潛力也僅會(huì)發(fā)揮到70%就被限制住。而微軟要求每個(gè)員工都能發(fā)揮100%的潛力。所以微 軟獨(dú)有的激勵(lì)文化能使員工在做到70%時(shí)，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續(xù)前進(jìn)的方向，以鼓勵(lì)他們達(dá)到100%。

　　微軟也特別重視普通員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。在微軟，一位軟件工程師的工資甚至可以比一位副總裁還高。這是其他公司沒(méi)有的機(jī)制。我認(rèn)識(shí)一位在微軟 工作了十幾年的非常優(yōu)秀的軟件工程師，他的工資就高過(guò)許多副總裁。其實(shí)他有很多次機(jī)會(huì)晉升至管理層，但他都一一拒絕。他告訴我，第一他對(duì)管理沒(méi)有興趣，第 二他就想把自己所有的時(shí)間都花在技術(shù)上。按照傳統(tǒng)的企業(yè)觀念，不從事管理工作的員工，工資肯定上不去。但按照微軟的價(jià)值觀，評(píng)定職員收入高低的標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù) 其對(duì)公司的貢獻(xiàn)而非職位。微軟每年還會(huì)在它的5萬(wàn)名員工中評(píng)選出30~40名比爾·蓋茨總裁杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，這個(gè)分量極重的獎(jiǎng)項(xiàng)是面對(duì)每一名普通員工的。正因 為有了這套機(jī)制，微軟使那些從事技術(shù)工作的人對(duì)自己的工作產(chǎn)生了更多的激情—“公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的榮譽(yù)也夠了，夫復(fù)何求？”

　　這些觀察和思考，日后都成為我在微軟學(xué)到的重要管理方法。