無言的比喻

我們能夠完成以上的觀察，很多人認(rèn)為很正常，但是如果這些結(jié)論是由瑞典人下的，我們未免就有些吃驚了。來到瑞典已經(jīng)有一段時(shí)間了，第一次聽到了一個(gè)非常奇特的比方。吃完飯后，和同屋的兄弟人聊天。他們說今天開會的時(shí)候，老外打了一個(gè)有意思的比方。這個(gè)老外（名字隱去，下文中除了本人的名字是真實(shí)外，涉及的名字均用代號或者隱去。如果有誰要證實(shí)事件真實(shí)性，請和本文作者聯(lián)系）說中國人比較聰明，單個(gè)個(gè)體的能量非常大，就如同氣體分子?？墒?，一旦他們形成一個(gè)整體，就開始做“布朗運(yùn)動(dòng)”（Brownianmotion）。個(gè)體有能量地自主運(yùn)動(dòng)導(dǎo)致了群體的無序的布朗熱運(yùn)動(dòng)，對外很難表現(xiàn)出功能強(qiáng)大的有用性。瑞典人呢，單個(gè)個(gè)體安靜、平淡無奇，就好比是一粒細(xì)沙。但是，這些人一旦形成群體，他們就好象一個(gè)“沙漏”（Sandglass），精確地按照時(shí)間有序運(yùn)作，表現(xiàn)出記時(shí)的有用性。

作為中國人聽?wèi)T了龍呀，蟲呀的比喻，聽到布朗運(yùn)動(dòng)的比喻確實(shí)是頭一回，挺新鮮的。但是，仔細(xì)想想無論是龍、蟲比喻，還是布朗運(yùn)動(dòng)比方，似乎都在向我們展示一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：無論我們嘴上說過千百遍的集體主義精神，從小也一直進(jìn)行這方面的教育，我們中國人似乎總象一個(gè)具有叛逆精神的孩子：越是反復(fù)強(qiáng)調(diào)，越是倒背如流的東西，卻往往是缺失嚴(yán)重的東西。這個(gè)怪圈，似乎一直都沒有打破過，無論你承認(rèn)也罷，不承認(rèn)也罷：一個(gè)誕生《中庸》大智慧的國度，一個(gè)嘴上堅(jiān)持了幾千年的中庸之道的民族，在現(xiàn)實(shí)中，卻逃不出不斷在極端中震蕩的命運(yùn)。是個(gè)體能量太大，還是群體缺乏配合？

基于信任

瑞典人已經(jīng)習(xí)慣了信任原則。這樣的例子不勝枚舉。簡單地來說，他們的街道沒有很多的交通警察來監(jiān)督有沒有司機(jī)違章：闖紅燈、超速駕駛等等?，F(xiàn)實(shí)中，我們也不止一次看見有一些人確實(shí)超速行駛，只不過沒有被抓住罷了。但是，總得來說，這些是個(gè)案，絕大部分人還是按照規(guī)則做事。為什么會這樣？主要原因是，只要他們沒有被現(xiàn)場抓住（be caughtred-handed），基于信任原則，就認(rèn)為他們沒有過失。但是，一旦被抓住，所受的懲罰就非常嚴(yán)重，而且自己的信用也會受到損傷。大家都很清楚，在西方信用受損是一件很麻煩的事情。

既然社會背景是這樣，那么就很容易理解瑞典本地員工和我們中方員工看待一些問題存在差異。比如上班打卡，我們已經(jīng)司空見慣，好像每一個(gè)公司都是這么運(yùn)作的。但是，在他們看來，這是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題。他們會認(rèn)為，這是公司不信任員工。這樣，機(jī)器裝監(jiān)控軟件、過濾軟件等等問題，雖然他們從信息安全方面考慮沒有很大反彈，但是心里或多或少總是疙疙瘩瘩的。而且，一有時(shí)機(jī)就會拿這些東西說事。比如，經(jīng)常能夠聽到老外抱怨機(jī)器出問題，并且總會或多或少將這和那些監(jiān)控軟件扯上關(guān)系。

他們也似乎以維護(hù)自己的信用為榮。據(jù)說Kista這個(gè)圈子比較小，瑞典人也喜歡“八卦”。如果在哪里不誠信，會傳播的很快，不亞于娛樂界花邊新聞。這里的顧問工作時(shí)間都是自己報(bào)的，沒有人監(jiān)督他們，也沒有設(shè)備可以記錄。但是，從他們申報(bào)的情況看，沒有人虛報(bào)?？磥恚也艁砣鹧兴?，對這種做法有些擔(dān)心，倒是“以小人之心度君子之腹”了。

整個(gè)瑞典社會都是這樣的生存法則，“帶頭大哥”也基本上是基于這樣的原則。個(gè)人感覺，與冷冰冰的不信任原則相比，這樣的原則有以下的好處：

1.員工感情上比較容易接受，更加認(rèn)同公司，而且會提高忠誠度。從心理學(xué)上講，人人都期望被別人信任。盡管出于保護(hù)自己的前提不會表現(xiàn)出來，任何不信任行為還是會導(dǎo)致或多或少的抵制和反抗；
2.管理成本低。任何的監(jiān)管都是有代價(jià)的。監(jiān)管需要建立組織，就有運(yùn)作成本，但并不能保證沒有漏網(wǎng)之魚。如果進(jìn)行較真兒的話，一個(gè)額外問題會產(chǎn)生：監(jiān)管別人的組織誰來監(jiān)管？

招聘的時(shí)候，我們也發(fā)現(xiàn)了一些現(xiàn)象確實(shí)可以支持上面的判斷：愛立信員工忠誠度高。除非厭倦愛立信的工作，或者目前的工作氣氛導(dǎo)致員工有被拋棄的感覺，挖愛立信員工是件非常困難的事情。這一點(diǎn)，甚至和我們整天打交道的顧問公司都承認(rèn)。

信任可能還會給企業(yè)帶來另外一個(gè)好處：員工愿意承擔(dān)責(zé)任。為什么呢？道理確實(shí)也比較簡單：如果一個(gè)下屬被上司非常信任，有事情交辦的時(shí)候，給予充分的授權(quán)和支持，然后讓其放手去干。下屬處于這種環(huán)境，就會絞盡腦汁去想這件事情有多少種解決辦法，哪種最優(yōu)，充分發(fā)揮能動(dòng)性。為什么呢？因?yàn)樗ㄋ杏X這是證明自己能力的機(jī)會，沒有很多約束，手腳自然放得很開。另外，假若事情失敗了，也會感覺是自己過失造成的，而不會過多強(qiáng)調(diào)客觀原因。如果相反，上司和下屬缺乏信任。下屬往往覺得這件事情是上司的事情，和自己相關(guān)性不是很強(qiáng)，做起事情來束手束腳，前怕狼后怕虎。更進(jìn)一步，如果上司此時(shí)決策比較保守，往往會造成下屬出現(xiàn)極端行為：網(wǎng)上通常怎么形容來著，噢，“本人路過打醬油的”。根本就喪失了敢于擔(dān)當(dāng)、承擔(dān)責(zé)任的勇氣。仔細(xì)想想，似乎這種現(xiàn)象也不能簡單歸結(jié)為員工沒有擔(dān)當(dāng)精神？

文化沖突

和瑞典員工一起工作，一個(gè)話題總是繞不開的——文化沖突。瑞典人比較開放、表達(dá)自己的想法和觀點(diǎn)比較直接。另外，做事情也喜歡先想清楚，再實(shí)施。

日常工作，我們總離不開開會。對于會議的看法，瑞典人和我們的認(rèn)知差距是比較大的。他們認(rèn)為會議應(yīng)該有效率，有效率的前提就是所有人都要充分地表達(dá)，交換意見。支持的也好，反對的也好，每一個(gè)人都需要表達(dá)自己的看法和態(tài)度。他們經(jīng)常抱怨我們中方開會的一些不好的現(xiàn)象：開會時(shí)候很多人不發(fā)言；發(fā)言的呢，觀點(diǎn)也是左右搖擺，不知道是支持，還是反對。即使要進(jìn)行溝通，都不知道從何處下手，因?yàn)椴恢缹Ψ降挠^點(diǎn)是什么。其中，最不能忍受的是：會議上明明是支持的態(tài)度，并且已經(jīng)形成了決議，會后仍然我行我素，似乎和會議上的態(tài)度完全相反。如果將老外抱怨的各種會議現(xiàn)象拼接到一塊，用簡煉的話總結(jié)，似乎是國內(nèi)經(jīng)常聽到的抱怨：會而不議；議而不決；決而不斷；斷而不行。有時(shí)，確實(shí)跟老外交流，他們說得一些事情，我們真沒有好的理由去解釋。

其實(shí)，究其原因這些都和中國比較含蓄的文化有關(guān)系。中國人講究在大廷廣眾之下，不要使得別人很難堪。所以，在開會時(shí)，反對意見經(jīng)常是不會提的?；旧?，沉默其實(shí)就是代表反對。而且，在中國最為盛行的詞匯，老外估計(jì)從生到死都不能體會：“領(lǐng)會會議精神”。如果和老外打交道，千萬別指望他們領(lǐng)會會議精神。他們行事倒是簡單：說了就做，沒說就不做，定了規(guī)則就遵守，模糊地帶只有天知道（或許他們也會鉆空子，我沒有觀察到）。

令一個(gè)文化沖突現(xiàn)象是：老外覺得中國人挺虛偽的。為什么呢？看看他們?nèi)绾卫斫獗頁P(yáng)和批評吧。如果對老外的工作進(jìn)行評價(jià)，千萬不能用：做得很好，繼續(xù)努力！如果說了，你就會發(fā)現(xiàn)老外似乎還在等待繼續(xù)說下去。在中國，你遇到這種情況，你肯定認(rèn)為，同事或者領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可了你的工作，讓你繼續(xù)努力。但是，對于老外來說，他們不這么認(rèn)為。他們會想：既然說我工作做得好，總要指出哪些地方做得比較好，比如A、B、C？如果沒有告訴我哪些地方做得好，那讓我堅(jiān)持什么，繼續(xù)努力哪些方面呢？盡然這些都不告訴，那就一定是在敷衍，不是發(fā)自內(nèi)心的表揚(yáng)。不光是表揚(yáng)，他們會較真兒；批評他們也會較真兒。你如果批評他們，你也得指出為什么批評他們，哪些地方做得不好，為什么需要改進(jìn)。如果不能清晰指出，令人信服，他們就會認(rèn)為你根本就沒有仔細(xì)想過，批評站不住腳，而且這種批評不能使得他們進(jìn)步。

如果站在他們的角度想，似乎他們的邏輯是正確的，沒有什么不對。表揚(yáng)就應(yīng)該指出哪些地方做得好，值得表揚(yáng)，令人信服，便于逐步積累信心。批評就應(yīng)該指出不足，然后被批評者可以知道今后努力方向。

事情想清楚了再做，這樣的做事方式似乎和印度人很相象。和瑞典人工作時(shí)間長了，會體會到這一點(diǎn)。他們拿到一項(xiàng)任務(wù)后，會從各種不同角度審視這項(xiàng)任務(wù)，并且盡量學(xué)習(xí)相關(guān)各個(gè)方面。如果他們有不清楚的地方，他們就會要這方面的輸入材料，或者提出要求進(jìn)行培訓(xùn)的請求。而且，典型的分析方法是逐步求精的方法。先從整體審視任務(wù)，再對整體各個(gè)部分分析，最終給出各個(gè)部分實(shí)現(xiàn)建議。所有這些工作做完之后，他們才會實(shí)施。

這種工作方式是好是壞，以我個(gè)人目前的觀察還很難給出一個(gè)結(jié)論。但是，有一點(diǎn)可以肯定，這種做事方式如果重復(fù)多遍，做事的人很容易成為這方面的資深專家。原因是只要跟這些事情沾邊，他們都能搞清楚，說明白。這一點(diǎn)上，或許正是我們跟他們差別的地方：工作5年以下的工程師，我們可能比愛立信強(qiáng)，因?yàn)槲覀兊墓こ處熃?jīng)歷得多；但是工作10年以上的工程師，我們的專家沒有愛立信專家那樣，能夠?qū)⑹虑殛U述得透徹、明白。

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