馬云經(jīng)常對(duì)外說，他想重圓教師夢(mèng)，為此于2015年3月27日拉來了柳傳志、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國軍、錢穎一、蔡洪濱、邵曉鋒8位企業(yè)家和學(xué)者，在距離無錫200公里外的杭州創(chuàng)辦了一所名為“湖畔大學(xué)”的牛叉商圈，馬云由此不僅圓了教師夢(mèng)，還成為了校長。

機(jī)緣巧合下，拓斯達(dá)董事長兼總裁吳豐禮有幸成為湖畔大學(xué)第四屆50名學(xué)員中的一員，也是該屆學(xué)員中，唯一一位根植于傳統(tǒng)制造業(yè)的創(chuàng)業(yè)者；不僅如此，追溯前三屆，來自傳統(tǒng)制造業(yè)的學(xué)員也是寥寥無幾，大都是互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等相關(guān)領(lǐng)域，這也讓吳豐禮異常凸顯，湖畔大學(xué)甚至用“分裂”一詞來形容他的與眾不同。

那么，如此特殊的吳豐禮，他能與他的同學(xué)們分享什么呢？近日吳豐禮的一段曝“家丑”演講就刷了整個(gè)媒體圈的屏幕，恰如制造業(yè)在中國經(jīng)濟(jì)騰飛過程中所扮演的重要角色一樣，讓人眼前一亮。

初次見到吳豐禮，一身西裝革履，并帶著一副黑邊眼鏡，給人以文質(zhì)彬彬的感覺，年輕而有氣質(zhì)，讓人很難將其跟傳統(tǒng)制造業(yè)聯(lián)系起來；更難想象的是，外表儒雅的吳豐禮竟然是做業(yè)務(wù)出身，而更驚奇的是，他還有一重退伍軍人的身份。

就是這樣一位白手起家的80后，帶領(lǐng)拓斯達(dá)成為廣東第一家上市的機(jī)器人企業(yè)；成立16年來月月盈利；這在傳統(tǒng)制造業(yè)，不得不說是一個(gè)另類。

第一“坑”：找回迷失的工業(yè)之美

創(chuàng)業(yè)之初，吳豐禮遇到的第一個(gè)靈魂拷問是：創(chuàng)業(yè)的目的是什么？作為公司的一把手，在創(chuàng)業(yè)不久他就陷入了自己創(chuàng)業(yè)過程中的第一個(gè)“坑”，對(duì)此，吳豐禮用3個(gè)例子描繪他當(dāng)時(shí)是如何步步入“坑”的。

吳豐禮2004年開始創(chuàng)業(yè)，由于無資金、無團(tuán)隊(duì)、無專業(yè)，最終選擇的是注塑機(jī)周邊設(shè)備的低端賽道，作為曾經(jīng)的銷售冠軍，他的優(yōu)勢(shì)在創(chuàng)業(yè)初期得到了極大發(fā)揮，到2007年就收獲了人生第一個(gè)1000萬；迷茫之下，他先把錢分了，接著買房、買車，然后再用50萬注冊(cè)了今天的拓斯達(dá)。

結(jié)果不幸碰上2008年金融風(fēng)暴，被客戶卷跑了68萬，拓斯達(dá)一下回到“解放前”，一切又從0開始創(chuàng)業(yè)。至今回想，吳豐禮總結(jié)為：“對(duì)于一個(gè)27歲的小伙子，賺到人生第一個(gè)1000萬的時(shí)候，其實(shí)心態(tài)是會(huì)發(fā)生變化的?！?/p>

但真正讓吳豐禮心態(tài)發(fā)生變化的是客戶。在一次拜訪中，一位與他惺惺相惜的客戶伸出的手掌少了一根手指，原因是生產(chǎn)事故所造成的。而這種事在珠三角、長三角等制造基地司空見慣，多少人在生產(chǎn)過程中失去手、腳，甚至是生命。

也許是戰(zhàn)友之情，觸動(dòng)吳豐禮的神經(jīng)，引發(fā)了“企業(yè)除了賺錢之外，還要肩負(fù)對(duì)客戶的責(zé)任、對(duì)客戶的員工的責(zé)任、對(duì)自己的員工的責(zé)任”的思考，他個(gè)人的變化，開始帶來了企業(yè)的變化，拓斯達(dá)開始背負(fù)“讓工業(yè)回歸自然之美”的企業(yè)使命。

有了使命，拓斯達(dá)有了新的動(dòng)力，但是作為一家無資金、無團(tuán)隊(duì)、無專業(yè)的“三無企業(yè)”，拓斯達(dá)需要解決人才和專業(yè)的問題，但理想很快就被現(xiàn)實(shí)打?。喝龍鲂Ｕ袥]招到一個(gè)人；跟日本供應(yīng)商采購的核心器件，別人說半價(jià)優(yōu)惠賣給拓斯達(dá)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)所有零部件的成本比國外同類產(chǎn)品的成品售價(jià)都高。

3個(gè)故事，只說明一個(gè)問題：為什么創(chuàng)業(yè)？

第一個(gè)故事給吳豐禮帶來的震動(dòng)，僅是有錢的迷茫和忽得忽失；真正讓其產(chǎn)生思考的，是戰(zhàn)友肢體的缺失，讓他第一次捫心自問企業(yè)使命，也正是這一次思考，讓拓斯達(dá)開始了第一次蛻變；而第三個(gè)故事則說明，肩負(fù)使命是要付出代價(jià)的，達(dá)則方能安天下，如果自己沒有能力，不僅沒有幫手，還會(huì)被人坑。

就是這第一個(gè)“坑”，讓拓斯達(dá)明確了自己要干嘛——讓工業(yè)制造更美好，定位于包含但不僅限于工業(yè)機(jī)器人的硬件平臺(tái)提供商，沉下心來做中國制造業(yè)背后的螺絲釘。

第二“坑”：銷售一時(shí)爽，研發(fā)價(jià)更高

使命對(duì)拓斯達(dá)的改變可以說是從根上開始。

學(xué)歷不高、銷售出身的創(chuàng)始人帶領(lǐng)下的拓斯達(dá)是一家銷售型公司，尤其是“三無企業(yè)”階段，銷售是公司的核心競爭力，一度能為丟失的訂單開“追悼會(huì)”。

但自從產(chǎn)生使命后，拓斯達(dá)開始變了，它需要研發(fā)、需要技術(shù)，更需要提供技術(shù)的人才?？赊D(zhuǎn)型之初的拓斯達(dá)不會(huì)被比剛創(chuàng)立的大疆好到哪里去——招人難，這些技術(shù)大牛們“要么不接電話，要么接了電話也不怎么搭理你。”

說道這，吳豐禮無奈地調(diào)侃：“最后終于忽悠到一個(gè)人答應(yīng)見面了?！睘榱肆糇∵@個(gè)人，吳豐禮拉上了4個(gè)酒鬼兼話嘮，在酒桌上輪番轟炸后，終于攻下了第一個(gè)山頭，更驚喜的是，山上金礦不少——獲得了一份技術(shù)大牛清單，而拓斯達(dá)就是順著這份名單用一年的時(shí)間終于組建了一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

對(duì)這支技術(shù)團(tuán)隊(duì)有多重視？從拓斯達(dá)歷次發(fā)布會(huì)中可見一斑，總是非常客氣地介紹這是某某技術(shù)總，那是某某技術(shù)大牛。

隨著技術(shù)團(tuán)隊(duì)的建立，公司的資源也開始向研發(fā)傾斜，要人給人，要資金給資金，漸漸的，拓斯達(dá)變成了一家技術(shù)型公司，銷售團(tuán)隊(duì)都酸溜溜地說：吳總就是喜歡做研發(fā)、做技術(shù)的。

很快，拓斯達(dá)就嘗到了自主研發(fā)技術(shù)帶來的甜頭：僅一年多時(shí)間，拓斯達(dá)就推出了中國第一款機(jī)械手控制系統(tǒng)，硬件成本不到2000元，而采購日本產(chǎn)品需要13000萬元；原來一個(gè)伺服驅(qū)動(dòng)只能驅(qū)動(dòng)一個(gè)伺服馬達(dá)，經(jīng)過自主研發(fā)，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)伺服驅(qū)動(dòng)帶動(dòng)6個(gè)伺服馬達(dá)應(yīng)用，成本得到大幅降低，利潤空間也上來了。

拓斯達(dá)實(shí)現(xiàn)了從銷售基因到產(chǎn)品基因的轉(zhuǎn)變。

研發(fā)上來后，很快就驅(qū)動(dòng)拓斯達(dá)進(jìn)入到3.0階段，即平臺(tái)型組織，這時(shí)的拓斯達(dá)強(qiáng)調(diào)的是流程和機(jī)制，需要更先進(jìn)的管理制度來推動(dòng)公司的發(fā)展，于是提出了“引進(jìn)一批、提拔一批、邊緣一批（‘三個(gè)一批’）”的人員調(diào)配方案，即從企業(yè)外引進(jìn)一批優(yōu)秀管理人才，同時(shí)內(nèi)部破格提拔一批年輕中層管理人員進(jìn)入最高決策層；而創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)則逐漸退出具體的運(yùn)營管理和公司重大決策，轉(zhuǎn)而扮演起公司的文化大使，負(fù)責(zé)公司的文化傳承。

從銷售為主導(dǎo)到研發(fā)為主導(dǎo)，拓斯達(dá)的轉(zhuǎn)變不可謂不大，也正是研發(fā)奠定了它今日之地位，成為中國工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域的代表之一，否則即便拓斯達(dá)的業(yè)績?cè)冽嫶?，也不過是個(gè)二道販子。

編者認(rèn)為，在這一轉(zhuǎn)型過程中，吳豐禮堅(jiān)持的“三個(gè)一批”制度為轉(zhuǎn)型出了不少力，其威力可媲美趙匡胤的“杯酒釋兵權(quán)”：弱化了只懂銷售的元老的話語權(quán)，降低了公司轉(zhuǎn)型阻力，又發(fā)揮了他們的口才優(yōu)勢(shì)，由上而下傳達(dá)公司的文化價(jià)值觀。

第三“坑”：找到了人，卻信錯(cuò)了人

發(fā)展壯大后的土豪企業(yè)都需要把自己身上的“土氣”抖掉，不僅拓斯達(dá)如此，牛逼轟轟的阿里巴巴也是如此；而抖掉“土氣”的第一要?jiǎng)?wù)就是引進(jìn)高素質(zhì)人才，加速企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度化管理。

馬云曾招攬一位世界500強(qiáng)高管，結(jié)果該高管做的市場營銷計(jì)劃需要1300萬美金，而當(dāng)時(shí)阿里的資金只有500萬美金。這個(gè)案例被馬云吐槽了N年，他分享的教訓(xùn)是：波音發(fā)動(dòng)機(jī)雖然好，但拖拉機(jī)用不起。

不曾想，類似的情況也發(fā)生在拓斯達(dá)身上，也許正是這一相似的遭遇，讓馬云和吳豐禮有緣成為師徒。

股改前，拓斯達(dá)為了轉(zhuǎn)型“高富帥”，三年間將從總經(jīng)理到部門總監(jiān)的管理崗都換成了職業(yè)經(jīng)理人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己沒有變成“高富帥”，反而越來越接近“自閉癥患者”：應(yīng)變能力沒有了，什么都是流程，什么都要審批，什么環(huán)節(jié)都卡脖子……部門之間豎起了看不見的墻，人與人之間的默契漸漸消失了。

吳豐禮坦言，職業(yè)經(jīng)理人管理制度出現(xiàn)的問題雖然大，但發(fā)現(xiàn)了就有解決的辦法，最難的是如何把那群“大神”送走，為此，吳豐禮煎熬了幾年。

如果說“外來的和尚”不靠譜，最令吳豐禮想不到的是，朋友圈也不靠譜。曾有人勸其研發(fā)3D打印機(jī)，大餅畫得滿天飛，結(jié)果3D打印機(jī)造出來后，拓斯達(dá)不知道將其銷售給誰，期望瞬間變失望。

小結(jié)

吳豐禮從白手起家發(fā)展到上市公司董事長，團(tuán)隊(duì)很重要，個(gè)人能力也很重要，當(dāng)然背后也是滿滿的心酸和汗水。他從自己的實(shí)踐出發(fā)，把拓斯達(dá)這些年的進(jìn)化描繪得有聲有色，有骨有肉，讓人甘之如飴，也反映了創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)過程的艱辛。其在湖畔大學(xué)的演講分享，主旨是要表達(dá)企業(yè)掌舵者的認(rèn)知進(jìn)化與企業(yè)發(fā)展的映射關(guān)系，恰如其演講所說，企業(yè)1號(hào)位必須要隨著企業(yè)的成長而不斷學(xué)習(xí)，否則光靠“保姆”，“孩子”很難成為我們想要的樣子。

另外，縱觀近年演講還發(fā)現(xiàn)，“退居二線”的吳豐禮，上嘴皮跟下嘴皮一碰，各種理論、各種經(jīng)典語句頻出，越來越有其校長馬老師的氣質(zhì)了。更多精彩，大家可以去檢索原文《拓斯達(dá)吳豐禮：1號(hào)位什么樣兒，企業(yè)就什么樣兒》一探究竟。

責(zé)任編輯：xj